覆巢之下，安有完卵！家居业作为民生的一部分，又多为中小企业，更是不能幸免，虽然春节前后本就属于装修淡季，不会像电影、餐饮的业绩同比那么惨淡，但家居企业尤其是经销商群体面对的压力依然前所未有：
➊ 疫情之前，2019经济下行，家居业绩增长乏力，正处阵痛中。
➋ 本次的疫情影响和非典相比，还没定论，但会给本来情况就不乐观的产业雪上加霜，很多企业可能就此倒闭。
➌ 自媒体时代，传播铺天盖地，真假难辨，给企业和消费者带来了更大的心理恐慌。
疫情彻底打乱了企业的正常规划和节奏，“2020年第一季度基本没啥希望了”是业内的共识，如果疫情短时间内还不能得到有效控制，收入和现金无法支撑成本，资金链断裂，对企业的打击就是致命的！那么疫情具体带来了怎样的影响呢？为防范疫情扩散，全国春节假期延长3天，部分省市复工时间进一步推迟一周，家居企业很多都在正月十五之后才正式开工，但因为疫情很多工人是否能正常返工到岗是个关键问题，尤其是封城的湖北重灾区，企业正常生产、招聘、培训、促销等计划被打乱。红星等大部分卖场都延时开业，而大部分消费者宅在家里根本没心思搞装修，即便不得不外出采购，也是去有超市的卖场，购买一些蔬菜、零食等基础生活用品。有装修买家具建材需要的消费者，一时半会儿也不敢轻举妄动。线下实体店是大部分企业九成左右的收入来源，没人就没流量，没流量就没收入。疫情存在人传人的情况，当工厂工人、卖场员工及时到岗，如果不能有效防范，疫情可能会被再次引爆，这比不开工给企业、卖场带来的影响更大，因为消费者对引发疫情的区域一定避而不及。4、房租、工资、利息等硬性成本压力，企业入不敷出：在收入断崖式下降、甚至没收入的情况下，成本要照常支付，这考验的不仅仅是企业的现金流情况，更对企业运营体系提出更高的要求。西贝董事长透露账上现金流抗不过3个月，2万多名员工待业，一位不愿透露姓名的建材经销商说一睁眼就是20多万，没有收入简直是毁灭性打击。在疫情情况下，收入停摆，资金周转困难，抗风险能力较弱的中小微企业，将面临倒闭的窘境，风险还可能波及到产业供应链和担保链的上下游。如果2、3、4月份疫情继续的话，很多企业可能会砍业务、裁员以求自保，这将拉低产业和资本的信心，从而对行业未来的发展和活跃度带来影响。WHO将本次新型肺炎疫情列为国际突发公共卫生事件，不建议对国际贸易和旅游设限，但当疫情确认的人数不断攀升，意大利、美国、澳洲、英国等国家都在不同程度上禁止了往返大陆的（直飞）航班，可想而知，对中国进出口等贸易都会带来一定的压力。
增长可以掩盖一切发展中的问题，甚至消灭问题。就像一条奔腾湍急的河流，能够轻松越过各种沟壑，当增长放缓甚至停滞的时候，一切问题都会被放大。那企业如何应对疫情带来的突如其来的打击呢？本次疫情类似2003年的非典，非典历时6个月之多，并未影响当年中国经济两位数的持续增长，非典结束后各行各业都出现了报复性增长。但此一时彼一时，2003年经济上行，中国刚刚加入WTO、国际关系格外和谐，而2020年的当下，我们整体经济增长乏力，各大行业处于转型升级的阶段。即便现在的我们拥有处理大型疫情的经验，乐观估计疫情短时间内能够得到控制，它给产业带来的杀伤力也远远大于非典。因为产业的阶段性免疫力不同。疫情冲击最大就是产业食物链的最低端，经销商、上下游供应链、生产厂家、平台方以此类推，产业洗牌进一步提速，经销商群体的压力可谓空前，但越是困难时刻，越需要企业有“活下去”的坚定信心！团队势能很重要，坚信打不死你的会使你变得更强大。
非典时期国家政策向受“非典”影响较大的行业有所倾斜，整体保持宽松政策，包括减免税收等，本次疫情广州等地也出台了利好中小企业的政策，相信宏观政策会在一定程度上惠及产业，但等待的滋味并不好，主动权不在自己手中，更无法左右，因此，自救才是行业走出泥泞的必经之路。我们建议：短期措施要简单、粗暴、有效，迅速给企业止血，活着就是一切；长期措施要重构企业竞争力，提升抗击打能力，实现可持续发展。
产业链上下游本是一体，一荣俱荣一损俱损，疫情当前需要更加紧密的协同，共同抵抗风险。
租金和工资是商户的硬支出，红星、简爱家居等卖场已经给出一个月免租期的举措，金牌厨柜也给万余名经销商开了一个月的工资并提倡2020拒绝裁员，喜临门承担加盟商导购一个月的底薪，大大缓解了经销商的压力，提振了产业气势。
对于家居产业来讲，过去三十年野蛮增长使得我们的管理和运营分外粗放。如何提升优化运营和管理，向精细化管理要效益是企业的重要课题。
2019年在众多企业同比增长个位数的情况下，博洛尼净利润增长200%以上，根本原因就是砍掉了那些运营系统中“看不到的浪费”，比如可以从优化团队结构、业务流程，甚至节约水电纸张开始着手。
钱好赚的时候欲望也很多，盲目扩张时有发生：业务线扩张、加盟商扩张、投资扩张，在疫情压力下，可以采取暂缓开展的策略，该放手放手、该剥离剥离，给企业止血是第一位的。
在资金压力下，有些经销商表示可以关闭部分店面，收缩规模，杜绝持续亏损。
实体店本就被各种流量入口分散，疫情让实体店更是门可罗雀。（据观察，新零售门店的体验升级将在2020年迎来爆发式增长，这是后话。）
2003年非典成就了京东和淘宝等新商业，今年人们更是宅在家中为疫情做贡献，越发的依赖线上购物。很多习惯一旦养成很难戒掉，企业一定顺势而为，向线上要流量。
在恢复办公之后，企业要实施系统化的严格措施来控制疫情，从传播源、传播途径、易感人群等方面切断一切可能，确保疫情不再扩散。
此外，业务开展后如果能在家里办公就在家里办公，这对企业的线上体系有着很大的挑战，但企业要舍得投入，不仅仅可以应对疫情短时间内的爆发，更为企业运营效率带来很大提升。
现金流是企业的血液，是保持企业持续经营的资本，其作用可能比收入或利润更重要！
做企业永远都有b方案，这是居安思危的经营心态，但过去的顺风顺水没有让更多的家居企业拥有强烈意识且付诸于行动，因此要做短期和长期的现金管理和规划，防患于未然。
7、及时调整年内目标以及生产、运营规划：
3月份一般会迎来装修高峰，二季度还包含一个五一黄金周，这半年非常之关键。在疫情还不明朗的情况下，家居企业要做最坏的打算，3、4、5、6月很可能颗粒无收，2003年非典结束后出现了装修需求井喷，我们可假设本次疫情结束后也会有一个业务反弹增长。
通盘考虑后，需要及时调整出企业的现金分配、生产节奏、销售策略、营销方式、年内目标等等。
从长期看，要重构企业竞争力，提升抗击打能力，实现可持续发展：
1、认清新格局：品牌集中度提速，头部企业规模优势渐显
在4万亿的家居市场，整个TOP10的头部企业加起来还不足3%，目前的行业寒冬和疫情加速行业洗牌，品牌集中度越来越高。
每个企业都面临着生死考验，两个可能：你活得更好，成为头部企业（包括特色企业）；你死得更快，迅速被市场淘汰掉。2、寻找新能力：野蛮发展期结束，进入比拼企业内功的整合期
过去经济环境向好，快速增长是行业常态，当增长乏力、外部红利不再的时候，企业的增长要从外力转换到内驱，从野蛮到精细，从高速到高质量，从快到慢，精细化运营对于企业来说真的是一个非常重要的课题。
这个时代需要“向内求”，需要企业提升综合能力，需要围绕用户体验、企业战略、组织效率打造企业的核心软实力。3、适应新市场：地产结构性变化，及时调整团队和业务装修市场的结构在不停变化，大致的趋势就是毛坯将持续下滑；精装占比35%以上，还会持续上涨；老房装修占比40%左右，继续稳步上升。房地产发生的变化，对我们的阶段性影响非常大。企业需要及时调整业务布局、业务结构和人员配置以及收益模型。
市场不好，很多企业在思考，未来是要做大而全还是小而精，大众规�；故切≈诟叨�，平台还是单品。
在环境好的时候，适当犯错没问题，而环境差的时候，企业面临着生与死的考验，定位要清晰，最重要的是企业的基因，每个人或者企业并非无所不能，都有认知和能力的边界。理性提醒，应该聚焦、再聚焦，企业才能发挥战斗优势，在有效射程中做到最强，不要敌人还没来自己先趴下了。
要到流量中去，就两个关键词：渠道下沉和渠道多元化。到三四线城市甚至社区建立销售网络，并在工程、家装、设计、电商等领域深度开拓。
要从这四个方面去赋能渠道：优化供应链端提升运营效率、管理前置去系统性帮扶经销商、厂商要紧密配合建立超级战略合作关系、加大体验经济在店面中的应用。
产品力一直是企业的核心竞争力，加大有效的研发投入以及搭建科学的研发体系是当务之急。
什么才是好产品？最重要的当然是卖得好！
卖得好的产品，首先要分析、抓住消费人群的痛点，构建消费场景是一个新产品存在的基础。
其次，要有颜值，没有颜值就没有市场，
再次，产品要有故事，引发消费者的情感共鸣，
最后，产品以及品牌，要有鲜明的价值观（感），让人仰视。
7、掌握新技术：互联网技术和智能将重构家居行业价值链
装修业周期长且复杂，而且重度依赖人工，整个链条无法形成高度的协同，产业效率很低。企业积极拥抱技术，技术正在打通家居产业的任督二脉，催生新生态链。
智能行业全面开花，2017年开始逐渐迎来春天。海尔张瑞敏说未来场景将代替单品，生态将覆盖行业，智能正在形成新的流量入口和生态系统。
未来，深度产业经验和最新互联网技术、智能相结合，将重构家居行业价值链。
真正要玩转新营销，首先是让你的团队年轻起来，起码要有一个年轻的心。
营销人要具有很强的娱乐精神，输出的内容需要有看点，能引发围观，要敢于出圈、出位，有个性，要守正出奇，这个时代缺乏一点娱乐精神很难做新营销，这属于基础要求。
而随着消费者的迭代，消费痛点变化、获取信息渠道多元化、时间碎片化，消费路径和形态形成了新的规律，企业营销也随之改变。如何打造新的营销闭环需要重新梳理。
首先要制定科学的管理制度，来提升和完善管理效率，但是科学的管理制度只是基础，打造一个有核心战斗力的团队才是目标，其核心就是要真正激活组织中的个体。
记得有人问稻盛和夫，你认为公司当中最重要的是什么，他说：员工是我最大的财富，我最喜欢的就是自然型的员工，他们是发自内心的愿意奉献，对公司充满信任和认同，企业核心战斗力就自然而然的建立起来。构筑消费生命周期的闭环，打造非常好的用户体验，这是服务的关键。但这也是一个基础，做好了企业能有60+分。雷军开始做小米的时候，他说要向同仁堂学习如何做百年企业，向海底捞学习如何做好服务。打造真正的好服务，在于企业提供的服务够不够极致，是不是能超出客户的预期，是不是真的能感动他，家装行业任重道远。
「结束语」疫情是个导火索，让家居企业更加清晰、更加清醒的认知到自我的不足，让我们有勇气创新求变，我们相信任何挑战下都暗藏机遇，将催生出新的商业探索，而出路就在每个企业的脚下。
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